E’ una funzione aziendale che può avere contenuti diversi: approvvigionamento, gestione del magazzino, distribuzione fisica dei materiali necessari al processo produttivo, delle scorte, dei prodotti finiti. Al responsabile della logistica competono responsabilità operative per quanto riguarda i trasporti,distribuzione locale, amministrazione e controllo della distribuzione, magazzinaggio periferico, pianificazione della distribuzione. In imprese medio-grandi è frequente che gli vengano affidati anche gestione degli ordini, controllo del servizio clienti, magazzinaggio centrale e di stabilimento, trasporti in entrata e in uscita, engineering della distribuzione e gestione delle scorte.
I capitoli della logistica si possono riassumere nei seguenti sottosistemi:

• logistica per il cliente
• logistica di distribuzione fisica (in entrata in uscita)
• logistica dei magazzini e dei materiali
• logistica di produzione
• logistica degli approvvigionamenti
  

Per esempio è un sottosistema quello che si occupa della gestione ottimale dei magazzini di materie prime, semilavorati intermedi, prodotti finiti. L’obiettivo di questo sottosistema si può così riassumere: assicurare la saturazione ottimale della capacità produttiva ed il soddisfacimento degli ordini dei clienti riducendo al minimo l’impiego di capitale in scorte e minimizzando gli oneri di acquisizione e trasporto dei materiali. Per raggiungere questo obiettivo complesso occorre la collaborazione degli uffici responsabili degli acquisti, dei diversi magazzini, dell’avanzamento della produzione, della funzione commerciale e dell’amministrazione finanziaria: ciò può essere realizzato con un team building interfunzionale che ricalca l’organizzazione a matrice.

Viene eliminato il controllo di accettazione del prodotto (controllo di qualità) da parte del cliente, e pertanto si autorizza il fornitore a d accedere direttamente alle linee di produzione.

E’ un approccio globale per lo sviluppo, la progettazione e l’industrializzazione, nel minimo tempo e al minimo costo, di prodotti ad alta qualità. Gli obiettivi finalizzati alla produzione e allo sviluppo di nuovi prodotti sono sostanzialmente tre:

• qualità (QFD è lo strumento idoneo)
• tempo (il time to market viene compresso attraverso vari approcci, tra i quali primeggia il “simultaneous engineering”
• costo (i costi vengono ridotti con le tecniche di design, di codesign, di carry over, etc.)

Capacità di previsione di tipo intuitivo sul piano della percezione del futuro. Mentre una previsione si basa su dati storici e attuali, il foresight incorpora elementi di discontinuità (prospettica) e di contingenza (legata al caos) allo scopo di illuminare una iniziativa progettuale nell’ambito di un cambiamento di difficile interpretazione; è una capacità proattiva rivolta ad anticipare gli eventi futuri complessi.

Attività di previsione di breve, medio e lungo periodo, indispensabile per la messa a punto di piani aziendali e programmi di produzione. Le attività di previsione di lungo periodo riguardano sia gli scenari generali dell’ambiente, sia le prospettive di un dato settore, sia la variabilità delle quote di mercato all’interno di quel dato settore. Le variabili strutturali e funzionali riscontrate permettono la costruzione di modelli econometrici che collegano fra loro determinanti aziendali, settoriali e ambientali.

La clausola di trasporto marittimo viene completata con l’indicazione del porto di imbarco convenuto.
Con questa clausola le spese e i rischi gravano sul venditore sino al momento in cui la merce viene imbarcata, mentre sono a carico del compratore spese e rischi riguardanti il trasporto e lo scarico a destino. Tali oneri passano dal venditore al compratore al momento e nel luogo di passaggio della merce oltre la murata della nave. Il contratto di trasporto e di assicurazioni vengono stipulati (a proprio carico) dal compratore, che deve comunicare in tempo utile il nome della nave, la banchina d’imbarco e la data di imbarco. Il venditore, imbarcata la merce, deve darne comunicazione al compratore senza ritardo (v. incoterms).

Dall’espressione anglosassone “Failure mode and effect (critically) analysis”, è una tecnica di prevenzione. Unitamente all’analisi funzionale e al problem solving è una delle tre tecniche fondamentali per il miglioramento a priori di un sistema. Si parte da ipotesi su tutti gli inconvenienti possibili del sistema (errori, guasti, difetti, etc.). Le congetture possono scaturire da un brainstorming o da altro strumento. Per ogni evento temuto (critico), viene determinato il livello di criticità. Tale criticità dipende da tre fattori: la probabilità dell’evento, la gravità delle sue conseguenze e la valutazione dell’evento prima che si verifichino le paventate conseguenze derivanti dal manifestarsi dell’evento analizzato. Questi tre fattori critici vengono misurati separatamente e poi nel loro insieme. Applicando l’analisi di Pareto a tutti gli eventi misurati si determina per quali eventi sia prioritaria la prevenzione. Le alternative possibili sono le seguenti: minimizzare con interventi la probabilità dell’evento, contenere la gravità delle conseguenze, introdurre in corso di svolgimento momenti di controllo e verifica. Le contromisure preventive che scaturiscono da questa indagine si possono sintetizzare in due tipi: modifica del progetto, controllo in corso dei processi aziendali. E’ una tecnica utilizzata soprattutto in fase di progettazione (progettazione del prodotto, progettazione del processo).

E’ la combinazione tra il SEDAC e il Diagramma di flusso. E’ consigliato quando il miglioramento riguardi un processo o una procedura.

Capacità di modificare le dinamiche degli stati-obiettivo di un processo. La modificazione può riguardare: il mix produttivo, i volumi produttivi, i tempi di consegna, il livello qualitativo. Inoltre le nuove combinazioni (stati) di processo possono configurarsi nella produzione di nuovi prodotti, nell’introduzione di nuove tecnologie, nella gestione delle emergenze e dei trade-off. La riconfigurazione e l’ampiezza degli “stati-obiettivo” dipendono dal costo e dal tempo che una variazione richiede (v. trade-off).

E’ la capacità del deployment dei processi di adattarsi in maniera efficace ed in tempi rapidi all’era digitale della discontinuità. Le parole della flessibilità sono: “lean production, lean organization, lean enterprise”. Esse rappresentano le vie della qualità totale, del benchmarking, dell’ABM, del BPR, dell’empowerment, della learning organization, etc. La flessibilità viene attuata con sistemi digitali integrati. Alla flessibilità eccessiva è preferibile una semiflessibilità coordinata e creativa (problem solving). Alla base della flessibilità è il lavoro in team, con gruppi di lavoro autonomi e un po’ “visionari”. La flessibilità risiede anche nel focalizzarsi sul core business e sulle core competence.