E’ il tempo che intercorre tra il momento della necessità di un bene o di un prodotto e il momento in cui tale prodotto è disponibile per l’utilizzazione.

Il processo produttivo, nella nuova fabbrica che ha abbandonato la tradizionale catena di montaggio, opera la trasformazione fisico-tecnica di materie in prodotti attraverso i principi del just in time e del controllo della qualità totale. Questi principi sono rivolti a eliminare le attività che non aggiungono valore al prodotto (scorte in attesa, trasferimenti interni, prodotti difettosi). Si punta a ridurre il lead time di produzione, ad eliminare i tempi di attesa. Il processo produttivo avviene in un’unica cella produttiva (UTE; unità tecnologica elementare) nella quale vengono svolte anche le attività ausiliarie di manutenzione e di attrezzaggio delle macchine che permettono di ottenere più varianti di uno stesso prodotto. Le UTE realizzano il processo produttivo e utilizzano il team (building) ove le persone sono riunite insieme in modo interfunzionale in relazione alle competenze professionali possedute dai singoli sugli specifici problemi da risolvere.

I processi di management consistono in una serie di attività che il management aziendale mette in atto per “decidere cosa fare” (pianificazione), per impostare le modalità per farlo (deployment) e per realizzare quanto voluto e deciso (gestione operativa). La pianificazione viene attuata con piani annuali e pluriennali; il deployment viene attivato mediante il piano operativo delle priorità; l’esecuzione (le operations) viene realizzata mediante le attività operative.

Processo produttivo che, una volta avviato, è relativamente facile da mantenere in funzione. Consente di ridurre al minimo i costi unitari di produzione.

Un processo è un insieme di attività, svolte in sequenza e/o in parallelo, che partendo da un dato input permettono di raggiungere un determinato output (A. Biffi-N. Pecchiari); è altresì “una sequenza di attività ordinate e definite rispetto al tempo” (A. Grandori).
La considerazione per processi è nata attraverso diversi modelli operativi e diversi approcci allo studio della gestione aziendale. I processi, in economia aziendale, erano stati studiati a livello organizzativo come processi di comunicazione e interazione. In seguito ai contributi di economia manageriale, anche l’economia aziendale ha considerato le configurazioni di processo nell’ambito gestionale.
La caratteristica del processo è quella di assumere una dimensione interfunzionale.

Sono i processi che, trovandosi in difficoltà, rappresentano i colli di bottiglia dell’azienda e che pertanto necessitano di un intervento in via prioritaria rispetto ad altri processi più dinamici.

Dallo studio delle attività primarie (catena del valore) si è passati allo studio dei processi primari. Essi possono essere definiti come processi aziendali che hanno maggior impatto nel business dell’azienda e che svolgono l’attività tipica e caratteristica dell’impresa.

Dallo studio delle attività di supporto (catena del valore) si è passati all’analisi dei processi di supporto. Essi corrispondono a tutti quei processi aziendali che non rientrano nell’attività tipica e caratteristica dell’impresa.

Sono quei processi aziendali che non funzionano in modo adeguato e che non riescono a realizzare né l’efficacia aziendale né l’efficienza aziendale.

Process management significa gestire i processi; con altre parole significa sviluppare l’azienda migliorando e ottimizzando lo svolgimento dei processi. La logica gestionale passa da un’ottica per funzioni ad un’ottica per processi.
Questa concezione ha riscoperto i processi aziendali come collante critico di attività parcellizzate. Metodologie e tecniche sono gli strumenti volti al miglioramento dei processi esistenti o alla definizione di nuovi processi e pertanto si possono classificare come appartenenti all’approccio process management. Esistono processi che possono svolgersi interamente all’interno di una funzione. A rappresentare l’ampiezza della visione del processo, rispetto all’ottica funzionale, vale la considerazione che esistono processi interni all’azienda che appartengono, nei compiti e nelle mansioni, a più funzioni; inoltre esistono processi esterni all’azienda, il cui risultato è la consegna di un prodotto o di un servizio ad un cliente esterno. L’approccio process management ha trovato nel BPR (business process reengineering) un contributo significativo per introdurre in azienda la logica dei processi.
Il process management recupera tutti i contributi (modelli) fino ad ora sviluppati inquadrandoli nel contesto di un approccio evolutivo di miglioramento di tipo “reengineering” (BPR) o di tipo “improvement” (BPI). Il primo propone un miglioramento radicale dei processi aziendali; il secondo propone un miglioramento continuo (incrementale) dei processi aziendali.
Il process management si occupa sia di macroprocessi che di microprocessi operativi.