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L’analisi delle attività non è solo il criterio elettivo, che attiva il calcolo dei costi (ABC).
Con l’activity information e l’ABM, che pongono le attività al centro delle loro indagini conoscitive e delle loro tecniche operative di rilevanza strategica, si mettono in moto processi di miglioramento, di semplificazione e di razionalizzazione della gestione.
Questa concezione, che si colloca più nell’ambito della gestione operativa di quella strategica, punta all’attuazione e al controllo delle azioni che migliorano i processi e le attività che li compongono, attraverso la responsabilizzazione del personale, che viene così coinvolto sia a livello operativo che strategico.
L’ABM fornisce gli strumenti e le informazioni necessarie per la realizzare l’eccellenza sotto quattro aspetti fondamentali: la qualità totale, il miglioramento continuo, l’eliminazione delle attività a non valore aggiunto e l’inefficienza.
L’ABM misura questi fattori critici di successo e cerca di eliminare perdite di tempo, eccessiva burocrazia, inefficienti attività a valore aggiunto.
L’ABM segue la concezione di M. Porter e precede il Process Management ossia la direzione per processi che viene così valorizzata rispetto a quella per funzioni.
L’ABM cambia il modo in cui le imprese controllano i costi.
Questa concezione collega i costi aziendali alle attività (ABC).
Il costo di prodotto è la somma dei costi di tutte le attività ad esso connesse sulla base dell’utilizzo di ogni attività.
La visione tradizionale invece era basata sul concetto che i costi devono essere controllabili dai responsabili dei centri di costo perché a questi è dato il compito di minimizzare la differenza tra i costi a budget e i correlativi costi consuntivi.
Tale processo considera prevalente un uso efficace delle risorse.
La sfida sta nel comprendere quando i cambiamenti del mercato, nella competizione e nella tecnologia provocano così ampie conseguenze da rendere imprescindibile l’introduzione del miglioramento in azienda.
Le imprese per raggiungere la leadership competitiva di un mercato, devono riuscire a metter in rilievo i fattori di efficienza da influenzare e stimolare.
Il management deve esercitare una pressione costante sull’intera organizzazione per ottenere riduzioni di costi e guadagni di produttività.
Il controllo di questo processo è un fattore critico dato che è difficile riguadagnare la competitività dei costi una volta persa.
L’ABM, con il quale l’enfasi passa dal prodotto al processo è un potente strumento per gestire le complesse operazioni aziendali, poiché consente una individuazione dettagliata delle diverse attività. La disaggregazione delle attività dei centri di costo è un “prius” rispetto alla riaggregazione per processo.
L’ultima fase dell’ABM è rappresentata dalla gestione per processi – il process management – che rappresenta la risposta alla necessità di ottenere miglioramenti continui e duraturi oltre che sul piano operativo anche su quello della gestione competitiva e strategica. L’ABM ha dato vita quindi al Process Management, la cui considerazione è oggi di vitale importanza.
L’ABM in sintesi è l’insieme di ragionamenti che ricavati dall’”ABC” permettono all’impresa di guidare le scelte nell’area logistico-produttiva realizzando economie di costo e l’ottimizzazione dei processi.
Il problema è quello di combinare l’utilizzo di varie configurazioni di costo provenienti da tecniche vecchie (old) e nuove (new) integrate in quanto non esiste un costo “vero”, ma un costo strategicamente corretto.
La determinazione dei costi deve essere collegata alle strategie (scopi e obiettivi) che si vogliono realizzare, ossia vi è una relazione tra strategie, complessità organizzativa e costi di prodotto.
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